Romain David

[Voici le troisième épisode de la série "Founders at Work", retrouver le premier sur Hotmail ici et le second sur Excite ici]

Fondateurs: 37signals a été fondée en 1999 par Jason Fried, Carlos Segura, et Ernest Kim à Chicago. C’était à l’époque une agence web spécialisée dans le design. Carlos Segura et Ernest Kim sont partis respectivement en 2000 et 2003. David Heinemeier Hansson a travaillé comme freelance puis a rejoint Jason Fried en 2003.

37signals HQ, Chicago

Idée: L’équipe avait besoin d’un outil de gestion pour tous les projets des clients. Ils ont alors eu l’idée d’appliquer le concept du blog à la gestion de projet en rassemblant sur une même page toutes les informations nécessaires au déroulement d’un projet: Basecamp est né. Utilisé d’abord pour gérer les clients, les retours d’expérience les ont convaincus que Basecamp devait devenir un produit à part entière. Comme Basecamp était prévu pour des petites équipes, « ce qui impressionnait les gens, c’est tout ce que Basecamp ne faisait pas! ». Cette philosophie minimaliste restera une marque de fabrique de 37signals devenu à ce moment, non plus une agence , mais un éditeur de logiciels web.

Investisseurs: 37signals est l’un des rares exemple de bootstrap quasi-total. Rentable dès la première année et adopté par plus de 3 millions d’utilisateurs aujourd’hui. Lorsqu’ils ont lancé Basecamp, ils avaient prévu de faire 60 000$ par an la deuxième année, c’est ce qu’ils ont atteint en 6 semaines! En 2010, l’entreprise réaliserait entre 10 et 15 millions de dollars de chiffre d’affaires selon des estimations et compte une vingtaine d’employés seulement répartis dans dans des bureaux magnifiques à Chicago et en télétravail dans d’autres villes du monde. Jeff Bezos est le seul investisseur à être au capital mais pour un montant inconnu.

Produits: Le peu de moyen dont disposait David Heinemeier Hansson pour développer Basecamp a été selon lui l’une des raisons du succès du produit: « ces contraintes nous ont amenés à délimiter précisément ce dont nous avions besoin. Cela nous a obligés à prendre chaque fois des décisions drastiques pour pouvoir programmer le moins possible ». Sur un mode de fonctionnement similaire, ils ont lancé Backpack en 2005, Campfire en 2006 puis Highrise en 2007.

Acquisition client/communication: « Nous n’avons pas dépensé 1 dollar en publicité au moment du lancement de Basecamp ». Leur stratégie d’acquisition client est un modèle du genre depuis le début, axée autour de 3 axes:

• leur blog Signal vs Noise ouvert depuis 2001 rassemble aujourd’hui 100 000 lecteurs par jour et est depuis le début l’une des principales sources de trafic.
• leur place dans l’écosystème des développeurs et des startups au niveau mondial. David Heinemeier Hansson a conçu le framework Ruby on Rails devenu très populaire aujourd’hui. Ils ont également écrit des livres sur le design et le développement des startups (Getting Real et Rework).
• un modèle freemium classique mais assez attractifs par rapport aux concurrents.

Exit: Rien de prévu pour le moment, rien d’exclu non plus selon David Heinemeier Hansson.

Bonus: Pourquoi ce nom?

« Mankind constantly analyzes radio waves from outer space in the search for extraterrestrial intelligence. Since this analysis started, almost all of the signal sources have been identified. 37 signals, however, remain unexplained. »

C’est fou le nombre de startups qui changent de Business Model au fil du temps. Souvent, le produit qui marche est différent de celui pour lequel la boîte a levé des fonds. Les deux derniers exemples en date sont Instagram (l’application de partage de photos qui a rassemblé plus de 500 000 utilisateurs durant son premier mois d’activité) et Kik (le service de messagerie gratuite iPhone/BlackBerry/Androïd qui a enregistré 1 million d’utilisateurs en 15 jours!).
L’équipe d’Instagram travaillait à l’origine sur une application de géolocalisation concurrente de Foursquare (check-in, messages, photos…). Une fois le produit terminé, ils ont décidé de tout jeter sauf le système de photo-sharing qu’ils avaient développé. Quant à Ted Livingston le fondateur de Kik, ancien ingénieur chez RIM (Blackberry), il travaillait depuis un an dans le but de « changer pour toujours la manière de découvrir, télécharger et consommer de la musique et de la vidéo sur le mobile« .

La notion de « Pivot » a été définie par Eric Ries sur son blog:

The idea that successful startups change directions but stay grounded in what they’ve learned. They keep one foot in the past and place one foot in a new possible future.

Il insiste beaucoup sur le fait qu’il faut utiliser  des ressources existantes pour effectuer un pivot efficace.Tout reprendre à zéro n’a rien à voir avec le pivot!

Voici quelques exemples d’entreprises qui ont réussi à « pivoter » avec succès:

Segment Pivot

Conserver le même produit mais changer de cible ou de segments clients. Eric Ries cite l’exemple de PBworks qui a d’abord conçu son offre d’outil de collaboration en équipe pour des petits groupes ou des particuliers. Ce sont surtout les entreprises (notamment les cabinets d’avocats et les cabinets de conseil) qui se sont emparés de ces outils forçant PBworks à s’adresser d’avantage au marché B2B.

Customer Problem Pivot

Résoudre un autre problème rencontré par ses propres clients. Par exemple, Starbucks a commencé par vendre des grains de café et des machines avant de proposer des boissons directement. La cible était à peu près la même, le savoir-faire et les investissements précédents ont été évidemment leveragés pour réussir ce pivot.
Groupon (site d’achat groupé qui permet de proposer des réductions sur certains produits négociés) est un autre exemple puisque ce projet est né en parallèle de ThePoint.com, un site qui aide les consommateurs, employés, citoyens, militants à se réunir pour résoudre des problèmes qu’ils ne pouvaient pas résoudre chacun de leur côté.

Feature Pivot

Réorienter l’ensemble du produit et du coeur de métier autour d’une fonctionnalité du service existant. C’est un cas relativement courant dans le monde des startups web même si cela demande une grande écoute de ses premiers clients afin de se concentrer non pas sur ce qu’on croit qu’ils vont acheter mais sur ce qu’ils vont effectivement acheter! Je pense notamment à Instagram et Kik dont on déjà parlé, Flick’r (un jeu de rôle en ligne appelé Game Neverending grâce auquel les fondateurs ont réalisé que les fonctionnalités de partage de photos dans le jeu étaient très populaires), Youtube (à l’origine un site de rencontre appelé Tune In Hook Up qui permettait aux utilisateurs de se présenter en vidéo) ou Paypal (focalisé au début sur la cryptographie de données dans les PDA, ce qui n’intéressait pas grand monde mais a néanmoins permis de développer un portefeuille électronique puis un système de paiement).

Ca a l’air simple comme ça mais d’abord, il faut:

1. Savoir quand ca va pas et identifier le problème avant qu’il ne soit trop tard
2. Avoir le courage de continuer même en changeant de projets
3. Trouver LE pivot qui fera décoller la boîte

Si vous avez de bons exemples/conseils, cette page est la votre…:)

On entend souvent parler de vision ou de passion de la part des entrepreneurs. Parfois (moins souvent), on entend parler d’argent ou de business, quasiment jamais de chiffres. L’intervention de Boris Saragaglia, le CEO de Spartoo, a remis pas mal d’entrepreneurs à leur place lors du Techcrunch France Remix! En sortant d’HEC, il n’a pas eu envie de changer le monde, il a simplement observé les boîtes qui évoluaient sur un marché important aux US et dont le résultat était prometteur et a choisi d’adapter ce modèle en Europe. Après avoir bien étudié Zappos, il a décidé de créer Spartoo.

Photo: rsepulveda

Pour résumer le message qu’il a fait passé sur scène: « une boîte ce sont des metrics et du cash, et ce qui compte c’est l’EBIT, le reste on s’en tape! C’est en suivant les metrics quotidiennement que l’on appréhende les problèmes et que l’on dirige la boutique ».

Votre première réaction a surement été un peu « défensive », du genre: « ouais super mais ca manque de génie tout ça, moi j’ai de l’instinct et de la créativité, je suis pas un robot. C’est facile de répliquer un modèle déjà prouvé aux Etats-Unis, de suivre ce que disent les bouquins et les profs d’HEC. Même Loïc Le Meur, il a dit que les copycats c’étaient pas bien! ». Ensuite on est assez impressionné par le personnage et la maîtrise qu’il a de son business. Il connait les key metrics de sa boîte par coeur et est capable de convaincre n’importe qui simplement en affichant les résultats plus qu’impressionnants que réalise Spartoo depuis 4 ans. Sa vision à lui? 300 millions d’euros de chiffre d’affaires d’ici 2015!

Je me souviens qu’à la dernière Founder Conference, john Benassaya avait demandé à la cinquantaine d’entrepreneurs présents: « Pourquoi montez vous une boîte? »: Changer le monde, s’épanouir dans son travail, être son propre patron…L’argent n’était même pas dans le top 5. Ce n’est pas dans la culture française de parler d’argent et encore moins d’insister sur le cash et l’EBIT dans une conférence dédiée à l’entrepreneuriat et aux startups. Il fallait donc une belle paire de …Spartoo à Boris pour imposer son point de vue .

C’est pas toujours facile de trouver les metrics de son business et de mettre à jour le reporting régulièrement. En 2009, Dave McClure a fait une présentation intéressante sur les metrics à suivre pour une startup, en voici une analyse intéressante. Dans le même genre, un article très complet écrit par un VC sur les metrics d’une startup.

Je suis bien entendu toujours sensible aux grandes idées et aux belles vision mais c’est bien de se souvenir qu’il faut constamment les mettre en perspective avec des chiffres, des analytics, des tableaux de reporting et du cash! Au vue des applaudissements qu’à reçu Boris à l’issu de sa présentation, je crois qu’on avait tous envie d’entendre ce message finalement…

[Voici le deuxième épisode de la série "Founders at Work", vous pouvez lire l'article de la semaine dernière sur Hotmail ici].

Fondateurs: Graham Spencer, Joe Kraus, Mark Van Haren, Ryan McIntyre, Ben Lutch and Martin Reinfried, tous étudiants à Stanford et amis. Ils voulaient se lancer mais n’avaient aucune idée! Ils se sont donc réunis tous ensemble, fin février 1993, et chacun a proposé des idées aux autres. C’est l’idée de Graham Spencer qui a été retenue…

Idée: « Entre les CD-Rom et les logiciels à ligne de commande, il y a de plus en plus d’informations qui se retrouvent sous forme électronique, (…) les outils qui permettent de chercher dans toutes ces informations numériques datent des années 1950, on peut faire mieux! ».
Ils se sont alors mis à coder pendant 18 mois dans leur garage avec 15 000 dollars de fonds propres. En 1994, ils ont hésité entre deux technologies pour développer leur interface: un truc qui s’appelait HyperCard et un truc qui s’appelait le web, « Graham Spencer a choisit le web… ».
A partir de là, ils étaient capable de rechercher dans une grande base de données et afficher les résultats sur le web.

Investisseurs: Excite a levé 3 millions de dollars durant l’année 1995 auprès du fond d’investissement Kleiner Perkins et  de celui de Geoff Yang (IVP à l’époque). Les investisseurs ont ensuite demandé aux six fondateurs, associés à parts égales, de réexaminer la question.

Produit: Lancement d’excite.com en octobre 1995 avec 1,5 millions de pages indexées. En 1996, Excite a racheté deux moteurs de recherche (Magellan pour 18 millions de dollars et WebCrawler pour 19 millions de dollars) et a surtout conclut un partenariat avec Netscape qui leur donnait un bouton dédié dans le fameux navigateur pour 3 millions de dollars. Excite a ensuite racheté pas mal de moteurs de recherche et de comparateurs entre 1997 et 1998 (Netbot, MatchLogic, Classifields2000…). A cette époque, Excite.com était le quatrième site le plus visité au monde.
En 1999 Sergey Brin et larry Page ont estimé que leur moteur de recherche Google leur prenait trop de temps et l’ont proposé à Excite pour 1 million de dollars. George Bell, le CEO d’Excite a trouvé ça trop cher et a refusé…

Business Model: Excite n’a jamais réussi à trouver le bon modèle économique. Comme souvent lorsqu’un nouveau média se développe, les acteurs adoptent au début les codes et les modèles économiques des anciens médias. De la même manière que les premières publicités à la télé ressemblaient aux pub radiophoniques, les premiers modèles économiques du web étaient calqués sur ceux de l’édition et de la presse écrite. Excite se rémunéraient sur de la publicité au CPM en calculant le coût au nombre d’impressions. Google lancera plus tard son modèle économique au coût par clic (CPC) permettant un véritable ROI pour les annonceurs.

Exit: Une semaine avant Yahoo, le  4 avril 1996, Excite entre au Nasdaq et est côté 34 millions de dollars. Après avoir été contacté par Microsoft fin 1995 puis Yahoo en décembre 1998, Excite est racheté par @home fin 1999 pour 6,7 milliards de dollars.

En septembre 2000, la valorisation du groupe avait perdu 90% en un an. Excite@home  a fait  faillite en octobre 2001.

En discutant avec des entrepreneurs, le problème de l’association revient très souvent.

Pour résumer, les entrepreneurs chevronnés parlent de leurs echecs, souvent dus à une mauvaise équipe et les entrepreneurs en herbe parlent de leur difficulté à trouver la bonne personne. Effectivement, quand on rencontre quelqu’un, on discute, on va boire un verre, tout se passe bien, mais comment savoir comment ce sera dans un mois, un an…C’est au fur et à mesure que les défauts apparaissent. On ne peut malheureusement pas avancer dans le temps mais on peut accélérer le processus: partez ensemble au moins un mois au bout du monde et prenez votre décision en revenant!

C’est à mon avis un bon moyen d’évaluer certains des critères importants (Copyright @gbertholet) avant de s’associer:

Complémentarité: L’un qui parle aux gens, l’autre qui organise, l’un qui veille pendant que l’autre dort, l’un qui parle bien anglais l’autre l’espagnol, l’un qui cherche les hôtels et l’autre qui négocie…c’est difficile d’être efficace en permanence et à tous les points de vue quand on voyage. On se rend donc bien compte si c’est toujours le même qui fait tout ou si les rôles se partagent naturellement.

Confiance: Vous sentez vous en sécurité? Vous fiez-vous à son jugement et à ses conseils? Seriez vous d’accord pour le laisser gérer l’itinéraire? le budget?

Valeurs partagés: C’est plus difficile à évaluer mais je pense que cela est en rapport avec l’ambiance générale du voyage: y a-t-il de nombreux moments de tension ou de profonds désaccords sur des points récurrents?

Vision long-terme alignée:

It’s about two lives running parallel for a while, whith common aspirations and similar dreams…

Ernesto Guevara, The Motorcycle Diaries

Je trouve que cette phrase résume bien l’importance de la vision commune. Recherchez vous la même chose ? Qu’est ce qui vous marque, qu’est ce que vous retiendrez après ce voyage?

Implication:

On croit qu’on va faire un voyage, mais bientôt c’est le voyage qui vous fait, ou vous défait.

Nicolas Bouvier, L’usage du monde

Êtes vous tous les deux prêts aux mêmes sacrifices lors du voyage (budget, mode de vie, transport…), avez vous les mêmes priorités?

Objectivité: Êtes vous capable de parler franchement? de mettre à plat les choses qui ne vont pas bien? 24/24 pendant des jours et des jours engendrent forcément des tensions, en parlez vous ensemble?

Et vous, vous avez d’autres techniques pour « tester » un associé?